关于《OKR工作法》读后心得体会

      

       全书以讲故事的方式，向我们阐述一个道理；简单易懂，但印象深刻。

       汉娜和杰克同为TeaBee的创始人，拥有绝佳的点子——让喜欢喝茶的人喝到好茶。团队组建之初，由于管理和机制的建设不够完善，战斗力是不够的，而且，对于公司的战略目标也出现了分歧，导致公司的业绩毫无起色。经过和投资人的深入交谈，以及新来技术负责人对OKR工作法的引入和实践，TeaBee有很大的改善。

       这就是整个故事的一个梗概。其中，对我感触较深的观点摘录如下：

（1）OKR的O是指目标，Objective；KR指的是关键结果，Key Results；每个季度，团队可设置一个有挑战性的、方向明确的目标，同时设置3-4个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成。

（2）重复真的很重要。很多时候都是你要说得别人耳朵都起了茧子，他们才能真正听进去。

       感触：OKR很大一部分的价值就是“沟通”，沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度，以及和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做哪些对的事情。

（3）关注截止时间。

       感触：我们对时间的压力太敏感了。要确保大多时间是花费在重要的事情上，而不是一直处理紧急且不重要的事情。没有什么比明确的期限更让人振奋。

（4）卡维尔说：“一次说太多，就和什么都没说一样”。OKR也一样。

       感触：如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。你必须把这些目标定个优先级，并且聚焦在最重要的事情上。设定单一的目标O，用3个关键结果KR来衡量它。

（5）你们不能指望目标设定好以后顺其自然地完成，团队要齐心协力不断往前推动；需要每周的盘点会议。

       感触：如果希望团队能聚焦在重要的事情上，你就必须每天和团队不停地沟通目标。目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。

（6）OKR目标，必须是可挑战目标；不是不可能完成，而是有点难度。不可能完成的目标会令人沮丧，有难度的目标才是振奋人心的。

       感触：应该密切跟踪哪些事情对目标的推进是有效的，哪些是无效的；要多做有效的事情、少做无效的事情；要不断地学习，吸取教训。

（7）OKR是用来推进事情的，我们先集中精力聚焦到一件事情上，才不至于浅尝辄止。多做事情不一定有用，只需要让大家在正确的事情上下功夫就好。你不用把自己所做的事情都列出来，你需要列出为了达成目标而必须要做的那些事情。

（8）我们（指的是团队关键人）要相互承担起责任，一起对团队和目标负责，拼一把。

OKR的构成及关键点是汉娜在大会上提出的，我系统地梳理并且整理如下：

• 我们只确定一个公司层面的目标（以季度为时间期限）。无论成败与否，我们需要聚焦在这一件事情上，即提升我们和供应商之间的关系。
• 我们会根据公司的目标给每个部门制定出关键结果，给每个关键结果附加一个信心指数。
• 在每周例会上，我们都要盘点我们的OKR，看看我们为实现OKR做了哪些事情。
• 我们将在每周的例会上，分享团队任务的优先级及信心指数的变化。这不是简单的汇报，更是帮助我们实现目标并且不脱离轨道的方式。

  
  
  
  

   PS：

• OKR是自上而下关联的，先设定办事处的OKR，然后是小组的，最后是个人的。
• 在每周例会盘点上，先从办事处OKR开始，然后沟通小组的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以。每周必须确认OKR的进度。（完成的关键结果及信心指数的变化）。
• OKR不是唯一一件需要去做的，而是我们必须要做的一件事儿。

  
  

  
  
  
  

已关注楼主，分享的经验对我很有帮助！

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